ざっくばらん

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パナソニック、つい家業(半導体)を撤退!!岐路に立つと、どうすればいい?

今日の日経には、パナソニックが富山県や新潟県にある半導体主力3工場を年度内にも分社、イスラエルの半導体受託生産会社(ファウンドリー)大手に株式の過半を売却することを決めた。海外にある5つの半導体組み立て工場もシンガポール企業に売却する方向で交渉に入った。

半導体事業は創業者の松下幸之助氏が1952年にオランダ・フィリップスと合弁で始めた戦略事業だが、今回はこだわりを捨てた。

家業を捨てることは、どういうことでしょうか。

 

賛否両論になるでしょ。

今日はパナソニックと全く同じアメリカ企業の一つ歴史を見てから、皆さんと一緒に考えたいです。

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1980年代の米国は、現在の日本に似ていた。それまで米国は強い製造業を誇ってきたが、気づいてみれば日本などに追い上げられ、鉄鋼、自動車、家電、米国製品はシェアを失っていったからだ。当時の組織は官僚化し、現状を維持すれば、いつか良くなると考えていた人が大勢いた。この点も、今の日本とそっくり。

まったく同じことが言えるから。

「それまで日本は強い製造業を誇ってきたが、気づいてみれば韓国・中国に追い上げられ・・・・」

今のパナソニックが直面している状況、あるいはパナソニックが事業撤退の続々のマイナスニュースが流され、私が思ったのは、GEに謙虚(?)に学んでいるよねと思いました。

ちょっと違ったのは1980年代のGEは業界で優良企業と見なされいたことです。

ジャック・ウェルチ(1981年から2001年までGEの会長兼最高経営責任者(CEO)を務めた)はジリ貧と予言し、「構造改革」を断行していった。

ジャック・ウェルチの経営戦略は、非常に単純明快

競争力のない事業からは撤退し、競争力のある事業だけを残していくというものだった。「ナンバーワンかナンバーツーになる。これは目標ではなく、条件である」と考えた

150もの事業部門から、わずか3部門(電球、発電、モーター)のみ絞っていた、また海外で競争力を保つには、「プラスチック、ガスタービン、航空機エンジン」の3部門追加保留

伝統的な事業をなくすことに対して、社内からは強い反発が起きた。

そうなるでしょ。今まで好調した事業をなくすなんて、バカじゃないかと思うのは当たり前だ。しかし、ウェルチは小型家電売却を断行。「ナンバーワンかナンバーツー」というウェルチの大方針は、伝統やシェアに縛られるのではなく、あくまでも将来性を見据えたものだった。

 事業再編により、93年時点でGEには13の事業部門が残った。そのうち12部門で「ナンバーワンかナンバーツー」を実現。また、全米第10位だったGEの株式時価総額は、93年にはトップ3入りを果たしたのである。

これは世界中知られ、非常に有名なウェルチの逸話。

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現実に戻りましょう。

今のパナソニックがプラズマ撤退、TV撤退、携帯撤退、ネット修理サービス売却、今回は半導体から身を引いて、業界からも広く思ったのは、「あ、もう終わりだよね!」

 

パナソニックの津賀社長が何を言っているかというと、まったくウェルチ氏と同じ事を言い出している構造改革とは、

1、長年守り抜いてきた本業に固執せず、次の主役を磨く

2、構造改革の対象は半導体やプラズマテレビなど不振事業だけでない。黒字のヘルスケア子会社は今年度に米投資ファンドのKKRに約1500億円で売却する。

3、自分たちで成長戦略を描けない事業に固執しない

4、脱「自前主義」、車部品 トップ10めざす 

非常にGEの構造改革と似ていると読者の方々が既に気づいていたと思います。

 

ここで少しあたたかくパナソニックを応援したいです。

パナソニックの社員の方々が、皆頭いい、MBAを持っている人が山ほどいらっしゃる、名門卒業の方々。

しかし、倒産寸前の会社で、経営危機を味わってからこそ、立ち上がって欲しい。

ここで強く辛抱してほしい。

 

そして、もう1回本物の物語を成し遂げてほしい。